Posts in category: Uncategorized

EEN FREQUENT PROBLEEM

In de tweede helft van het verdoemde Coronajaar 2020 kondigde ING aan dat het 140 miljoen zou afschrijven op het project ‘Maggie’. Dat had een gemeenschappelijk platform moeten aanleveren  voor landen waar ING alleen online actief is. Enkele maanden vroeger communiceerde de Belgische spoorwegen (NMBS) over de uiteindelijke kostprijs van het nieuwe station in Mons, Bergen. In 2007 werd de kost initieel geschat op 37 miljoen, met oplevering in 2013, toen Bergen de culturele hoofdstad van Europa was. De uiteindelijke kostprijs zal 324 miljoen gaan bedragen met oplevering in ??? Een ICT- en een bouwproject die totaal ontsporen. Het blijkt de regel te zijn, zowel in de privé als in de publieke sector. We lopen er niet mee te koop, maar ook in onze eigen carrière zijn we allemaal al acteur geweest, actief of passief, in dergelijk spel.

Wat gebeurt er telkens weer? Wat kunnen we ertegen doen?

OORZAKEN

De oorzaken van het overschrijden van budgetten of deadlines en het niet voldoen aan de gevraagde vereisten zijn altijd een complex samenspel van verschillende factoren. Toch kan wetenschappelijke literatuur ons veel vertellen over de oorzaken van al te optimistische schattingen. Er zijn de individuele valkuilen: we zijn van nature uit te optimistisch, de fameuze optimism bias uit de gedragspsychologeie.  Samen met andere noties uit dat vakdomein, de illusie van controle, de planning fallacy …vormt dat een basis voor verkeerde, te optimistische schattingen. Die fenomenen worden versterkt door een aantal verschijnsels uit de groepsdynamica. Die manifesteren zich zeer zeker ook binnen managementteams: concurrence seeking, het verschijnsel waarbij een groep, eventueel na initiële discussies, snel een comfortabele consensus zoekt en botsingen vermijdt. Men zoekt conformisme op uit mentale gemakzucht. Niet instemmen met een dominante mening, wordt gezien als gebrek aan loyaliteit, politieke spelletjes of gebrek aan inzicht. Er groeit een clubbish atmosphere: wij onder mekaar tegen de rest van de wereld. Die cultuur stimuleert oppervlakkige, jongensachtige discussies met een al te vriendschappelijke omgang maar zonder echt scherpe gesprekken, met botsende ideeën.

Projecten en investeringen bij uitbreiding worden op deze manier bij de aanvang te positief ingeschat. De business case steunt op los zand. Met alle gevolgen vandien.

OPLOSSING

De wetenschappelijke literatuur biedt gelukkig ook oplossingen. Naast de pre-mortem van Gary Klein (formeel bedenken en documenteren door het team wat de mogelijke oorzaken van falen kunnen zijn), zijn er ook methodes om de intrinsieke kwaliteit van de schattingen te verbeteren. De Delphi-methodiek bijvoorbeeld kan in een uitgebreid aantal omstandigheden worden toegepast. De inzet van een advocaat van de duivel of een zogenaamd red team heeft ook al zijn toegevoegde waarde in besluitvorming uitgebreid bewezen.

Een goed inzicht in wat mis kan gaan bij het nemen van beslissingen is al meer dan de helft van de oplossing. Inzicht in de problemen onder de waterspiegel die de gedragswetenschap de laatste decennia heeft ontbloot (Kahneman, Bazerman, Sunstein, Thaler, Schiller, Simon …) is een vliegende start voor het verzekeren dat de volgende investering gebaseerd is op ernstig cijfermateraal (met bijgevolg grotere kans op het gezochte rendement). Minder risico, grotere kans van slagen!

Indien u wil weten hoe dit ook in uw organisatie toegevoegde waarde levert, aarzel niet ons te contacteren: contact@balancedmanagement.org

Deloitte publiceerde in december 2020 een rapport Digital Banking Maturity 2020 over de digitalisering in de financiële sector. Opvallend gegeven voor Belgisch lezers was de topscore van twee Belgische grootbanken. Hoe wringen onze tech-visionairen en dito keynotespeakers zich  in bochten bij hun recente slides over onze banken als dinosaurussen, gedoemd te verdwijnen, achterhaald, bedreigd door fintech en de disruptie!? Het is de zoveelste anekdote die illustreert hoeveel wind wordt gemaakt over ondernemen en management.

Is dat een probleem?

Ja. Hetgeen we zien gebeuren bij beleggers die hun geld kwijtspelen aan verhalen die te mooi zijn om waar te zijn, is hetzelfde verschijnsel als het volgen van hypes. Er is veel waardeverlies in de ondernemingswereld omdat we hypes de kans geven te groeien. Als een kankergezwel, groeit en bloeit een hype en zuigt het geld en energie uit de bedrijfsactiviteiten. Sirenengezangen op een netwerkavond vreten de dag nadien aan de marges. Zelfsturende teams of hyperambitieuze digitale projecten, uit schrik om achter te blijven, slaan een lek in de cashflow!

In de tijd dat de dieren nog konden spreken waren er mainframes. En ze waren van IBM. Iedereen kende het gezegde: ‘Nobody Gets Fired For Buying IBM’. De mainframes waren bepaald geen hype, maar het was een goei eillustratie can: niemand kan ons verwijten iets stom te doen als zovelen ons zijn voor gegaan. We huilen maar mee met de wolven in het bos, ten koste van. Robert Shiller, Nobelprijswinnaar 2017, stelde zich dezelfde vraag: Why is it so difficult for smart money to profit by betting against bubbles: the psychological contagion promotes a mindset that justifies the price increases, so that participation in the bubble might be called almost rational.

Ik vertaal het: waarom is het zo moeilijk voor verstandige ondernemers om geld te verdienen door een hype te negeren? Collega’s en goeroes praten erover en versterken de aanlokkelijkheid van de zoveelste hype. “Die boot mogen we niet missen”. Het lijkt alsof we ‘samen zeer slim zijn’.

Dit hoeft niet per se altijd over grote investeringen te gaan, ook soms  over overdreven verwachtingen. Een ERP-pakket? Natuurlijk, maar doe eens 25% af van de ROI die de leverancier u berekende. Nog steeds een business case? Laten we de opportuniteitskost ook niet vergeten: aandacht en geld richting hype i.p.v. een klein dagelijks euvel op te lossen.

Maar wie vertelt ons dat een  hype geen trend wordt? Een trend die effectief de industrie stilaan wijzigt, de markt onmerkbaar doet verschuiven?

Het antwoord is: balans! Balans tussen emotie (opwinding, maar ook enthousiasme en dynamisme, dus positieve dingen) en rationaliteit. Balans tussen het zekere heden en de onzekere toekomst, balans tussen laag en hoog risico. Balans tussen het streven naar innovatie, verbeteringen, uitdagingen en vertrouwen, geleidelijkheid, beheersbaarheid.

Een gebalanceerde benadering. Geen gemakkelijke oplossing, maar noodzakelijk voor het weerstaan aan massahysterie (ik heb dat gehoord van mijn concullega’s) en hypes!

Innovatie is geen landing van de Heilige geest, innovatie is hard werken en kost zweet, bloed en tranen.

Lege terminologie zoals ‘het nieuwe normaal’ of ‘ondernemingen moeten zich opnieuw uitvinden’ zijn vooral nietszeggend. Maar dat innovaties voor elke onderneming levensnoodzakelijk zijn, is een open deur.

Ook voor de kleine en middelgrote ondernemingen is innovatie een noodzaak. Ondanks een brede verspreiding van dat inzicht blijven veel organisaties worstelen met dit gegeven!

WERKEN AAN VANDAAG OF MORGEN?

Vanwaar die grote moeilijkheden om de dag van morgen en overmorgen voor te bereiden? De voornaamste verklaring is de notie ‘begrensde wilskracht’of ‘gebonden bewustzijn’.  (Het fenomeen werd o.a. omschreven door Richard Thaler, Nobelprijswinnaar economie 2017) . Op de werkvloer vertaalt zich dat in het niet kunnen verlaten van de comfortzone, ondanks de noodwendigheid om de toekomst te kunnen verzekeren. “Sorry, geen tijd om na te denken over de strategie, ik moet de klanten gaan helpen”. De dagdagelijkse gang van zaken is de comfortzone en wordt node verlaten voor het abstractere gegeven dat de toekomst per definitie is. “Allemaal theorie, gewoon hard werken”. “Geen tijd om hier zitten te vergaderen, ik moet die bestellingen afwerken”.  Dat soort opmerkingen zijn symptomen van de bounded willpower,  oorzaak van gebrek aan strategie en visie, veel belangrijker als oorzaak dan tijdsgebrek. De toekomst wordt opgeofferd voor het heden door de begrensde wilskracht. Geen tijd? Geen toekomst! Er gaan er veel nu schuifelen op hun stoel.

De wetenschappelijk literatuur gebruikt de Engelse term ambidexterity. Ambidexter is ook een correct Nederlands woord en betekent tweehandig. De tweehandigheid verwijst naar de uitdaging om innovatie te combineren met het operationele dagelijkse werk.

AMBIDEXTERITY

De kunst is aan beide te werken: de korte termijn, de bestelling die de deur uit moet en de lange termijn, een vernieuwende strategie door innovatie. Naast de uitdaging van de bounded willpower  is de andere uitdaging de juiste managementstijl om de inzet van het zweet, het bloed en de tranen te laten leiden tot innovaties met toegevoegde waarde.

Aangepaste managementstijl

De literatuur maakt onderscheid tussen (excuses voor de Engelse termen) opening leadership behavior  (1) en closing leadership behavior  (2). Uit onderzoek blijkt het operationele dagdagelijkse en innovatie door onderzoek en ontwikkeling beter te gedijen onder (2) en innovatie onder (1). Opening leadership behavior  staat voor het open laten van de aanpak, het stimuleren van experimenten en ideeën, het verlagen van de risicogevoeligheid, het motiveren van zelfstandig denken en handelen, het toelaten van fouten, het aanmoedigen van studie van fouten etcetera. Closing leadership behavior  staat voor monitoring en controle, efficiëntie, toepassing van routines, corrigerende acties, controle op toepassing van regels, uniformiteit, foutvermijding, planmatigheid etcetera.

De beide managementstijlen op de juiste manier en op de juiste momenten toepassen is de grote uitdaging om innovatie succesvol te laten gebeuren langs de operationele verplichtingen . In grotere ondernemingen, dient de organisatiestructuur aangepast te worden en dient de managementstijl aangepast. De verschillende niveaus hebben hun taak: direct management, senior management. De leiderschapsstijl moet bovendien wisselen doorheen het innovatieproces en de uiteindelijke implementatie. In de literatuur is sprake van exploitation (A) en exploration (B). (A) staat voor beperking van variatie in handelingen, toepassing van procedures, risicovermijden etcetera.  (B) staat voor stimuleren van variatie, experimenteren, zoeken naar alternatieven, risico’s stimuleren etcetera.

Het operationele management is natuurlijk veelal exploitation. Maar vergis u niet: innovatie (zowel onderzoek als ontwikkeling) vraagt een afwisseling van beide (A) en (B).

Om van ambidextrous leadership te spreken, moet er voldaan zijn aan verschillende voorwaarden, de juiste managementstijl op het juiste moment in het proces en de juiste organisatie om wrijving tussen het operationele en het O&O-gebeuren te vermijden. Die randvoorwaarden voor succesvolle innovatie zijn gedocumenteerd in de wetenschappelijke literatuur.

KMO

Innovaties zijn wijzigingen aan de status quo. As simple as that! Van de interne architectuur van een organisatie (technologie, processen, personen) of van de marketing mix (product/dienst, prijszetting, distributie, promotie) of van de interne organisatie (structuur, governance, management, uitvoering). In alle drie de dimensies kan het gaan over kleine verbeteringen/aanpassingen, incrementele innovatie of over revolutionaire aanpassingen, die een discontinuïteit in de bedrijfsvoering veroorzaken (nieuwe markten, nieuwe diensten, producten, klanten, nieuwe interne organisatie …).

Kleine ondernemingen

Dus ook ondernemingen waar de eigenaar alles direct aanstuurt, omringd met een beperkte groep mensen, wordt met de uitdagingen van innovatie geconfronteerd. In deze beperkte omgeving kan er geen sprake zijn van het aanpassen van de organisatiestructuur of van extra resources. There’s nothing like a free lunch. Een minimum aan investeringen zal nodig zijn. De kleine KMO, de eigenaar met zijn beperkte groep werknemers zal moeten simuleren wat grote organisaties realiseren: aparte afdelingen, specifieke managementstijlen, performantiemanagement … Dit is geen improvisatie: voor het nodige performantiemanagement, management van de pipeline, portfoliomanagement bestaan er marktpraktijken. Er moet niets nieuws worden uitgevonden. Maar het vraagt wel discipline en hard werk. De meest gemaakte fout is het formalisme te zien als extra werk, als bureaucratie die toch niks opbrengt. Klopt niet bij een goede implementatie. Het vlees is zwak, de geest impulsief. Maar het beheren van de dagelijkse uitdagingen, de noodzaak aan innovatie en het spanningsveld tussen beide, kan u beter niet overlaten aan instincten en buikgevoel.

Er is al veel onderzoek gebeurd en jarenlange ervaringen werden geformaliseerd in marktpraktijken. Laat ons niet experimenteren, maar herbruik maken van wat zijn nut heeft bewezen om de onderneming ook op middellange termijn relevant te maken voor de klanten.

Innovatie is levensnoodzakelijk.